Der Prozess macht die Musik
Warum Organisationsdiagramme nichts aussagen und der Flughafenbau in Berlin so lange dauert
Nicht die Organisation erzeugt die Prozesse, sondern die Prozesse entwickeln die Organisation.
Organisationsdiagramme und klassische Projektplanung sind deshalb schwache Werkzeuge. Agile und prozessorientierte Ansätze wie Scrum oder die Theory of Constraints wirken deshalb so gut.
Projektplanung und Unternehmensmanagement geht immer noch von den Teilen aus, die das Ganze bilden (Organisationsdiagramm), oder künftig bilden sollen (Projektplanung). Wie Gendlin in einem Artikel zeigt, erzeugen aber die Prozesse die Strukturen und nicht umgekehrt. Ein Flughafen entsteht also durch klug angelegte Prozesse, aus denen sich die passenden Strukturen und Handlungen explizieren, die am Schluss zum funktionierenden Flughafen führen. Ein Unternehmen wird durch die Prozesse wachsen und sich entwickeln, die die passenden Strukturen erzeugen und nutzen.
Compliance, Informationssicherheit und Datenschutz können deshalb nur vom Prozess her gedacht und bewirkt werden. Deming hat mit seinem PDCA-Zyklus und Boyd mit OODA war das schon früh klar. Der Grundprozess dafür ist Risikomanagement. Es prüft, wo ein Prozess unerwartet stoppen könnte und sorgt dafür, dass dies nicht passiert (Gendlin hat dafür als Psychologe Focusing entwickelt).
Die weit verbreiteten Checklisten und statischen Prüflisten führen hingegen in eine Sackgasse, weil sie die Ziele wie statische Gegenstände sehen und nicht wie Prozessergebnisse.
Agile Ansätze für Projektmanagement (Scrum) und Prozessdesign (Theory of Constraints) machen es hingegen vor: Sie sind formal definierte Prozesse, die kurz getaktet die Ressourcen und Optionen neu optimal orchestrieren. So werden Beschränkungen und Risiken fortlaufend minimiert und in jedem einzelnen Moment das Beste herausgeholt, Gendlin würde sagen, die Struktur durch Explikation neu vorangetragen (carrying forward). Und bei denen die Engpässe der Prozesskette rasch überwunden werden, so dass sich die Prozesskette zu neuer Höchstleistung entfalten kann.
Organisationsdiagramme zeigen also immer nur die Ergebnisse von Prozessen, genau so wie Stücklisten (Bill of Materials) und klassische, artefaktorientierte Projektpläne (wie zum Beispiel nach dem V-Modell). Sie eignen sich nicht zur Steuerung der Organisation oder des Projekts, da sie immer hinterher hinken. So wie der Gewinn auch ein lagging indicator darstellt und sich nicht wirklich für eine nachhaltige Planung eignet.
Hingegen zeigen Real Options Diagramme, die künftige Entscheidungen vorab bewerten, in die richtige Richtung und trifft vor allem die Pfadabhängigkeit (Douglass North, Nobelpreis 1993) den Kern der Sache schon eher: Was sich ergibt, baut immer auf dem auf, was schon da ist, et cetera. Jede Handlung in die richtige Richtung beeinflusst spätere, die ohne die vorangehende nicht denkbar wären.
So ist auch das Ende eines Musikstücks ohne die einzelnen Improvisationen, Solis und Arien, die aufeinander folgen, nicht genau so denkbar, wie es sich tatsächlich ereignet beziehungsweise ereignet hat. Der Prozess macht eben die Musik.
